Taking the Right Talent to the Right Position - Levando o Talento Certo para a Posição Certa
In the most successful companies, a good Career and Succession Plan is a key element in a Talent Management Process. The objective is to take the right talent to the right position, the position most adequate to their competencies and career growth potential.
If companies correctly select successors for their jobs based on results, performance, and growth potential citeria, they really minimize the subjective aspects involved in this type of process, and avoid making unfair and wrong choices, which could lead to many conflicts in the organization.
The decision-makers of this process must eliminate any source of favoritism, conveniences, fears, prejudice and discrimination when deciding the list of successors for the company's key jobs.
As employees perform the roles they can do better, they will feel they are better recognized, safe, and more competent in their tasks. Therefore, companies that effectively implement this fundamental step of transformation and management of their talents, also considerably improve the employee satisfaction within their company.
When employees assume new jobs, there is a need for developing, for them and with them, an adequate development plan of the competencies most needed for the challenges they will face in their new positions. For such development plans, companies should use the resources and tools they already have, or look for good tools available in the market by any reliable External Consultant. However, it is undispenasable to make "learning on the job" a coaching experience of those employees in new positions. With a series of both successes and mistakes, the learning experience generates more solid and sustainable results, and, more than everything, it generates Personal Growth, a permanent gain for the whole life.
Ronaldo Costa Pinto
TRANSLATION:
Nas empresas mais bem sucedidas, um bom Plano de Sucessão e Carreira é um elemento-chave do Processo de Gerenciamento de Talentos. O objetivo é levar o talento certo para a posição certa, a posição mais adequada ao seu perfil de competências e potencial de crescimento de carreira.
Se as empresas selecionam corretamente os sucessores para seus principais postos de trabalho com base em critérios de desempenho, resultados e potencial, elas realmente minimizam o subjetivismo que existe neste tipo de processo, e, assim, evitam as escolhas injustas e equivocadas que podem geram muitos conflitos nas organizações.
Aqueles, que tomam decisões neste processo, devem deixar de lado qualquer tipo de favoritivismo, conveniências, temores e qualquer preconceito e discriminação, quando decidem a lista de sucessores para das principais posições na empresa.
Os profissionais, ao desempenharem os papéis que sabem fazer melhor, sentem-se então reconhecidos, mais confiantes e seguros na realização de suas tarefas. Portanto, as empresas que implementam de forma efetiva esta etapa fundamental de transformação na gestão de seus talentos, também melhoram consideravelmente a satisfação dos seus empregados.
Quando as pessoas assumem suas novas posições, existe uma necessidade de desenvolvimento, para elas e com elas, de um plano de desenvolvimento adequado às competências necessárias para fazer face aos desafios que vão encontrar nos seus novos postos de trabalho. Para isso, deve-se utilizar os recursos que estão disponíveis na organização ou nas boas consultorias no mercado. Porém, é indispensável fazer do "aprendendo com o trabalho" uma experiência de "coaching" para estes empregados novos em suas posições. Com acertos e erros , a experiência de aprendizado gera resultados mais sólidos e sustentáveis, e, mais que tudo, gera um crescimento do indivíduo como "pessoa," o que é um ganho permanente para toda a vida.
Ronaldo Costa Pinto
If companies correctly select successors for their jobs based on results, performance, and growth potential citeria, they really minimize the subjective aspects involved in this type of process, and avoid making unfair and wrong choices, which could lead to many conflicts in the organization.
The decision-makers of this process must eliminate any source of favoritism, conveniences, fears, prejudice and discrimination when deciding the list of successors for the company's key jobs.
As employees perform the roles they can do better, they will feel they are better recognized, safe, and more competent in their tasks. Therefore, companies that effectively implement this fundamental step of transformation and management of their talents, also considerably improve the employee satisfaction within their company.
When employees assume new jobs, there is a need for developing, for them and with them, an adequate development plan of the competencies most needed for the challenges they will face in their new positions. For such development plans, companies should use the resources and tools they already have, or look for good tools available in the market by any reliable External Consultant. However, it is undispenasable to make "learning on the job" a coaching experience of those employees in new positions. With a series of both successes and mistakes, the learning experience generates more solid and sustainable results, and, more than everything, it generates Personal Growth, a permanent gain for the whole life.
Ronaldo Costa Pinto
TRANSLATION:
Nas empresas mais bem sucedidas, um bom Plano de Sucessão e Carreira é um elemento-chave do Processo de Gerenciamento de Talentos. O objetivo é levar o talento certo para a posição certa, a posição mais adequada ao seu perfil de competências e potencial de crescimento de carreira.
Se as empresas selecionam corretamente os sucessores para seus principais postos de trabalho com base em critérios de desempenho, resultados e potencial, elas realmente minimizam o subjetivismo que existe neste tipo de processo, e, assim, evitam as escolhas injustas e equivocadas que podem geram muitos conflitos nas organizações.
Aqueles, que tomam decisões neste processo, devem deixar de lado qualquer tipo de favoritivismo, conveniências, temores e qualquer preconceito e discriminação, quando decidem a lista de sucessores para das principais posições na empresa.
Os profissionais, ao desempenharem os papéis que sabem fazer melhor, sentem-se então reconhecidos, mais confiantes e seguros na realização de suas tarefas. Portanto, as empresas que implementam de forma efetiva esta etapa fundamental de transformação na gestão de seus talentos, também melhoram consideravelmente a satisfação dos seus empregados.
Quando as pessoas assumem suas novas posições, existe uma necessidade de desenvolvimento, para elas e com elas, de um plano de desenvolvimento adequado às competências necessárias para fazer face aos desafios que vão encontrar nos seus novos postos de trabalho. Para isso, deve-se utilizar os recursos que estão disponíveis na organização ou nas boas consultorias no mercado. Porém, é indispensável fazer do "aprendendo com o trabalho" uma experiência de "coaching" para estes empregados novos em suas posições. Com acertos e erros , a experiência de aprendizado gera resultados mais sólidos e sustentáveis, e, mais que tudo, gera um crescimento do indivíduo como "pessoa," o que é um ganho permanente para toda a vida.
Ronaldo Costa Pinto
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