Maturidade Para Liderar Pessoas - Maturity to Lead
Um grande desafio hoje, neste frenético e acelerado ritmo de mudanças e crescimento nas organizações, é a escolha e o desenvolvimento de seus líderes. E atrelado a isto está também o desafio no desenvolvimento de seus sucessores. Muitas vezes, escolhas precipitadas são feitas, sem a devida avaliação da amplitude das competências de liderança que este profissional alçado a posições de comando possui, ou deveria possuir. Infelizmente, muitas vezes é relegado ao segundo plano uma avaliação mais cuidadosa quanto à capacidade que este profissional tem para LIDERAR PESSOAS.
Através de muitos exemplos que tenho observado, as competências necessárias para uma boa liderança de pessoas são, sobretudo, inatas. No entanto, se as "sementes" que caracterizam um lider estão presentes, pode-se lançar mão de muitos recursos para cultivá-las e desenvolvê-las ainda mais, tais como técnicas "coaching"e outras ferramentas de desenvolvimento e treinamento. Vale também ressaltar que as competências para liderar pessoas estão associadas a muitas outras competências indispensáveis a um bom lider, e, dentre elas, eu destacaria: habilidade interpessoal e iniciativa.
Optar entre "calouros" ou "veteranos" - "juniors" ou "seniors" - na escolha de líderes para determinadas posições, é uma decisão que deve envolver uma análise mais profunda do perfil dos candidatos. Para uma posição de destaque (diretor, vice-presidente), em que a habilidade em liderar pessoas é um forte elemento para o sucesso, em uma decisão onde competem talentosos calouros e veteranos, eu optaria por um dos veteranos. Muitos aspectos da liderança de pessoas vem da experiência e da maturidade obtida através dos anos de experiência, lidando no dia-a-dia com a complexidade de influenciar, desenvolver e motivar pessoas. Muitos dos "calouros", apesar de suas inúmeras qualidades operacionais e estratégicas, ainda não puderam vivenciar muitas situações que somente o tempo de experiência pode oferecer.
Tenho observado que algumas empresas de grande porte têm demonstrado uma preferência incondicional pelos mais jovens na sucessão para suas posicões-chaves de liderança, muitas vezes sem avaliar rigorosamente os fatores maturidade e experiência, tão necessárias para estas posições. Uma escolha precipitada ou equivocada pode trazer consequências negativas para a organização e para o próprio profissional. Obviamente não podemos generalizar, pois existem exemplos de líderes de pessoas, que, apesar de muito jovens, são também muito eficazes neste papel. Um bom plano de carreira e sucessão pode ajudar a melhor conduzir estes jovens talentosos através de posições de liderança operacionais, processuais etc., antes de expô-los prematuramente ao complexo desafio de liderar pessoas.
Devemos olhar sem preconceitos para o fator idade ou tempo de vida na escolha de profissionais para posições que envolvem liderança de pessoas. Apesar da tendência atual nas organizações de acelerar as carreiras dos mais jovens, estas empresas devem avaliar com mais profundidade as vantágens em oferecer posições de forte impacto na liderança de pessoas para profissionais "seniors" com comprovada competência de liderança. Somado a isto, deve-se avaliar que, através da flexibilidade exigida pela experência de vida e pelo passar dos anos, estes profissionais estão habilitados a oferecer um diferencial de extremo valor: a sabedoria. E a sabedoria é sempre bem-vinda.
Ronaldo Costa Pinto
Através de muitos exemplos que tenho observado, as competências necessárias para uma boa liderança de pessoas são, sobretudo, inatas. No entanto, se as "sementes" que caracterizam um lider estão presentes, pode-se lançar mão de muitos recursos para cultivá-las e desenvolvê-las ainda mais, tais como técnicas "coaching"e outras ferramentas de desenvolvimento e treinamento. Vale também ressaltar que as competências para liderar pessoas estão associadas a muitas outras competências indispensáveis a um bom lider, e, dentre elas, eu destacaria: habilidade interpessoal e iniciativa.
Optar entre "calouros" ou "veteranos" - "juniors" ou "seniors" - na escolha de líderes para determinadas posições, é uma decisão que deve envolver uma análise mais profunda do perfil dos candidatos. Para uma posição de destaque (diretor, vice-presidente), em que a habilidade em liderar pessoas é um forte elemento para o sucesso, em uma decisão onde competem talentosos calouros e veteranos, eu optaria por um dos veteranos. Muitos aspectos da liderança de pessoas vem da experiência e da maturidade obtida através dos anos de experiência, lidando no dia-a-dia com a complexidade de influenciar, desenvolver e motivar pessoas. Muitos dos "calouros", apesar de suas inúmeras qualidades operacionais e estratégicas, ainda não puderam vivenciar muitas situações que somente o tempo de experiência pode oferecer.
Tenho observado que algumas empresas de grande porte têm demonstrado uma preferência incondicional pelos mais jovens na sucessão para suas posicões-chaves de liderança, muitas vezes sem avaliar rigorosamente os fatores maturidade e experiência, tão necessárias para estas posições. Uma escolha precipitada ou equivocada pode trazer consequências negativas para a organização e para o próprio profissional. Obviamente não podemos generalizar, pois existem exemplos de líderes de pessoas, que, apesar de muito jovens, são também muito eficazes neste papel. Um bom plano de carreira e sucessão pode ajudar a melhor conduzir estes jovens talentosos através de posições de liderança operacionais, processuais etc., antes de expô-los prematuramente ao complexo desafio de liderar pessoas.
Devemos olhar sem preconceitos para o fator idade ou tempo de vida na escolha de profissionais para posições que envolvem liderança de pessoas. Apesar da tendência atual nas organizações de acelerar as carreiras dos mais jovens, estas empresas devem avaliar com mais profundidade as vantágens em oferecer posições de forte impacto na liderança de pessoas para profissionais "seniors" com comprovada competência de liderança. Somado a isto, deve-se avaliar que, através da flexibilidade exigida pela experência de vida e pelo passar dos anos, estes profissionais estão habilitados a oferecer um diferencial de extremo valor: a sabedoria. E a sabedoria é sempre bem-vinda.
Ronaldo Costa Pinto
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Translation: A great challenge nowadays, in this frenetic and fast-paced rythm of changes and growth of organizations, is the selection and the development of their leaders. Along with that comes the challenge of developing their successors. Many times, precipitated choices are made, without the right amount of evaluation of the amplitude of the competencies of leadership that the professional raised to positions of command have, or should have. Unfortunately, it is often considered as seconday the need of a more careful evaluation of the capacity of this person to LEAD PEOPLE.
Through many examples that I have observed, the necessary competencies for a good leadership of people are, above all, innate. Nevertheless, if the "seeds" that characterize a leader are present, one can use many resources to cultivate them and develop them even more, using coaching techniques and other development and training tools. It is also worth pointing that the competencies to lead people are associate with lots of other indispensable competencies of a leader, and, among these, I would highlight: interpersonal skills and iniciative.
To opt between "less experienced" and "highly experienced" leaders while choosing leaders to certain positions is a decision which should involve a more indepth analysis of the candidates' profiles. For a key position (Director, Vice-President), in which the ability to lead people is a strong predictor of success, in a decision between "less experienced" and " highly experienced", I would opt for one of the "highly experienced" candidates in leadership of people. Many aspects of leadership of people come with experience and maturity obtained through years of experience leading on a day-to-day basis with the complexity of influencing, developing and motivating people. Many of the "less experienced" leaders, despite their countless operational and strategic qualities, still could not live many situations that only time and experience can offer.
I have observed that some large companies have demonstrated an unconditional preference for the younger in the succession of key leadership positions, many time without evaluating rigorously the factor of maturity and experience that are o necessary in such positions. A precipitated or mistaken decision/choice can bring negative consequences for an organization and for the professional alike. Obviously, we should not generalize, for there are examples of leaders that, despite very young, are also very efficient in their roles. A good career and succession plan can help better conduct these young talents through positions of operational leadership, process leadership, etc., before exposing them prematurely to the complex challenge of leading people.
We should look without prejudice towards the factor of age when making the choice among professionals for positions the involve the leadership of people. Although the natural tendency of organizations is to accelerate the careers of young professionals, these companies should evaluate with more depth the advantages in offering positions of strong impact under people leadership to more experienced leaders with proven competency of leadership. In addition, one should evaluate that, through flexibility required by the life experience and the passing of years, these professional are able to offer a differential of extreme value: wisdom. And wisdom is always welcome.
Through many examples that I have observed, the necessary competencies for a good leadership of people are, above all, innate. Nevertheless, if the "seeds" that characterize a leader are present, one can use many resources to cultivate them and develop them even more, using coaching techniques and other development and training tools. It is also worth pointing that the competencies to lead people are associate with lots of other indispensable competencies of a leader, and, among these, I would highlight: interpersonal skills and iniciative.
To opt between "less experienced" and "highly experienced" leaders while choosing leaders to certain positions is a decision which should involve a more indepth analysis of the candidates' profiles. For a key position (Director, Vice-President), in which the ability to lead people is a strong predictor of success, in a decision between "less experienced" and " highly experienced", I would opt for one of the "highly experienced" candidates in leadership of people. Many aspects of leadership of people come with experience and maturity obtained through years of experience leading on a day-to-day basis with the complexity of influencing, developing and motivating people. Many of the "less experienced" leaders, despite their countless operational and strategic qualities, still could not live many situations that only time and experience can offer.
I have observed that some large companies have demonstrated an unconditional preference for the younger in the succession of key leadership positions, many time without evaluating rigorously the factor of maturity and experience that are o necessary in such positions. A precipitated or mistaken decision/choice can bring negative consequences for an organization and for the professional alike. Obviously, we should not generalize, for there are examples of leaders that, despite very young, are also very efficient in their roles. A good career and succession plan can help better conduct these young talents through positions of operational leadership, process leadership, etc., before exposing them prematurely to the complex challenge of leading people.
We should look without prejudice towards the factor of age when making the choice among professionals for positions the involve the leadership of people. Although the natural tendency of organizations is to accelerate the careers of young professionals, these companies should evaluate with more depth the advantages in offering positions of strong impact under people leadership to more experienced leaders with proven competency of leadership. In addition, one should evaluate that, through flexibility required by the life experience and the passing of years, these professional are able to offer a differential of extreme value: wisdom. And wisdom is always welcome.
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Ronaldo Costa Pinto
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